ジャパニーズ根回し～現場なめんなよ～

新たにシステム(なんちゃらフォースみたいな)導入時のアレコレについて。

私が所属する事業部では以前から慢性的な人員不足から業務効率化が上層部
からも現場からも要望あり。

営業現場からも工数が掛かってしまう作業内容も抽出して報告もしていた。
その後、なんかよくわからないプロセスを得てなんちゃらフォースが導入。

ただ、その導入目的が①新規開発案件の進捗管理、②上層部のために目標
利益を見える化するためのダッシュボード作り、みたいな話に。

そりゃ、聞き分けのよい私でも「はあ？何それ？」みたいな感じで冷める。
現場の工数削減という切実なニーズは無視され、管理と報告のための作業
がただ増えるという現実に、聞き分け悪いおじさま社員はもっと白ける。

そんな中、そのなんちゃらフォースを運営するチームは「なぜ、事業部
メンバーはこのシステム(なんちゃらフォース)を使用しないのか。。」と
真面目に議論しているという噂。

これは新しいシステム導入の末期症状だな、と。。。

なんだかなぁーと思っていたら以前社会心理学の本で読んだクルト・
レヴィンの理論を思い出した。これは「トップダウンの圧力」と「現場の
抵抗」という、組織変革の二つの力が衝突した面白い例だなー、と。

ちょっとクルト・レヴィンの理論の関連しそうな内容を簡単に下記。

①変革の三段階モデル(組織が新しい習慣やシステムを受け入れるプロセス)

　１．解凍(現状の均衡を壊す) 　　
　２．変革(新しいシステムを導入・実行する) 

　３．再凍結(新しい状態を組織のルールとして定着させる)

②強制力場分析(組織の現状は、「変革を促す力」と「現状維持を保つ力」が拮抗)
　
　組織変更や新しいシステム導入時には「推進力」と「抑制力」がある。
　(よくある例は鉄砲の玉を早く、遠くに飛ばすには火薬の量(推進力)では
　なくて玉の形(流線型、抑制力))を改良することも大切だよ、って話。

まさにこのなんちゃらフォースを導入の旗振りの方は①の解凍時の根回し
(ジャパニーズ根回し)が不足していた、②は上層部の力ばかり使った推進力

がメイン。

あとは、カリスマ性のないリーダーが独断的に進めると、メンバーの強い抵抗
（現状維持の力）を招くのは必然だよな、と。さらに社会学の理論を全くわか
っていない。

社会学の理論がまさにハマった事例で、たぶんこのシステム導入はうまくいか
ないんだろうなー、すげー金使っているのも勿体ないな、そのお金で一人でも
人雇ってくれたらいいのにな、と思いながら眺めています。傍観者ですみませ
ん。